本文是关于给予和接收反馈系列文章中的第九篇。
几个月前，金州勇士队刷新了NBA单赛季取胜场次的历史纪录……这发生在他们获得NBA年度总冠军后的第二年。很明显，他们有一些不同寻常的做法，这不仅关乎篮球场上的巨大成功，也同样体现在他们缔造的富于激情的领导力文化中。
有个故事完美地讲述了他们的不同寻常。去年在NBA赛季末，史蒂夫·科尔教练根据录像分析师的建议，作出重大策略调整。《纽约时报》刊载的文章记载录像分析师尼克·尤伦（Nick U’Ren）在观看之前的录像素材时，认为派个头较小但更有活力的安德烈·伊戈达拉上场，换下中锋安德鲁·博古特或许会是制胜一招。
科尔听取了这一反馈意见，之后据此排兵布阵……很可能就是这个决定在系列赛中力挽狂澜，伊戈达拉对勒布朗·詹姆斯的掩护十分成功。勇士队夺冠后，科尔教练公开将功劳归给尤伦，对他的建议表示赞许。这篇文章描述了勇士队选手肖恩·利文斯顿对这个决定的反应：
“我曾经为九支不同的球队打球，从未见过这样的情况。（提出建议的）甚至不是助理教练，而是一名录像分析师。史蒂夫·科尔教练采纳了他的意见，并且采取行动。在我们这里人们可以畅所欲言，自由分享自己的观点。好点子不问出处，这种思维必须从高层开始……”
难道你不想为这样的组织或团队效力吗？
当然，这一切都绝非偶然。科尔不是非得听取尤伦的想法或反馈，或者他也可以将制胜战略的功劳据为己有，但他没有这样做，而是设身处地，考虑到一个“地位低微”的录像分析师被激励时会有怎样的感受。看看科尔的行动如何引起了利文斯顿等球员的注意，又给他带来了怎样的印象。人们目睹领袖的决策，了解决策背后的动因，这就创建出了某种领导文化。科尔用自己的权力营造出一个自由和授权的文化。
相反，我也见过不计其数的组织，家庭和团队被与此相反的氛围笼罩，在这样的氛围中，人们（几乎）从不寻求反馈意见，或对反馈意见表现出不欢迎的态度。 几乎没有人提出“我们需要怎样的改变和成长”，或“我们需要更多地倾听谁的意见”这类问题。当某个团队成员提出批评或反馈意见时，得到的回应常常是从领袖，以及“沉默的大多数”——不愿表明观点的团队成员——而来的防备和拒绝。这种情况发生几次后，提出意见的人会感到自己总是在“找茬”，“带来负能量”，为团队添了麻烦，因此感到灰心丧气，开始觉得“或许我才是问题所在。”不久之后，他们便不再提出反馈意见或个人观点，因为提了又有什么用呢？他们也成了“沉默的大多数”中的一员。权力成了保护和维持控制力的工具。
我曾有过亲身经历，并且目睹这种情况反复发生。
几年前，我曾听一位女性电视制片人谈到一位初出茅庐便屡获成功的电影导演。当他还是无名之辈时，不得不与他人协作，在整个过程中不断听取建议和反馈。对于刚刚出道的人而言，这是必经之路。然而，当他足够成功，可以“任性”一些时，便不再寻求反馈意见。一切都围着他和他的“天才创意”展开。由于这位导演不再聆听那些雕琢自己作品或是使自己保持清醒的人，也不必顺从他们的意见，他完全沉迷于自己的世界，孤芳自赏。结果他接下来的几部作品并不成功，他本人也黯然褪色于芸芸众生中。
这位电视制片人分享了自己的观察结果：最成功的导演会持续寻求反馈意见，欢迎别人指正，即使他们在好莱坞已经登上巅峰。他们运用自己的能力营造一个使人畅所欲言，对自己的电影产生影响的氛围，而不是出于惧怕，控制欲，自我意识或缺乏安全感而使人们闭口不言。
听了这位制片人的一席话以后，我也和若干位好莱坞演员和导演谈话，他们帮助我明白拙劣的电影和节目出炉背后，真正的原因在哪里。原因几乎从来不在于缺乏好点子和优秀人才，而是因为自我意识，缺乏安全感的人格，以及好点子无法传达，从不咨询优秀人才的工作流程。电影业内存在着权力与控制的王国，决定着谁和什么可以进入这个圈子。或许对于许多其他的组织和领域而言，情况也大致如此。
当我们谈论受压迫或自由的环境时，我们实际上是在谈论权力和控制，对吗？领袖是被一个组织，家庭或团队授予权力作决策的人，而这些决策影响着所有人。他们的决策——即使是类似计划会议日程这样看似微不足道的小事——决定了怎样的话题会被讨论（或是搁置），怎样的声音会得到表达的平台（或是被迫沉默）。领袖对建议，反馈和分歧的敞开程度决定了其他人觉得自己能提出多少建议。
作为领袖，我常常觉得我们很大程度上低估了自己的力量。
反馈是一种带着能力的工具，因为它涉及到意志和排斥的力量。当我们邀请他人提出反馈意见，便意味着把听诊器或话筒交给对方，邀请对方进入我们的空间，将向我们施加影响力的权力交给他们。这是一个信任和坦诚的举动，需要内心的力量和安全感。
当我们拒绝接受反馈意见，我们便在用自己的权力抗拒和排斥他人的想法，或是迫使他们保持沉默。当其他领袖目睹这种情况，便会形成“这里的规矩就是这样”的印象。
如果我们陷入一个受到压抑和控制的环境，能够做些什么？
如果我们是领袖，或者是被授予大部分职权的人：
（令人惊异的是）开始培育一个重视反馈意见和建议的环境，就迈出了有效的第一步。
• 开始设立固定的反馈时间。
在每次团队会议最后，抽出10分钟做反馈，邀请所有人提出改善下次会议的建议，或提醒大家某个话题需要更多留意。我刚刚和一位在团队中推行这一做法的领袖交谈，发现这一做法对他们十分有效。
如果我们不是领袖：
这确实很有挑战性，但我们不能保持沉默或沉溺于受害者心态。
• 与领袖单独会面，坦诚而敞开地分享。
下一次团队会议后，请求与团队带领人单独会面，坦承你希望为他/她也为整个团队贡献更多建议和反馈。询问具体的实施方法，提出如果需要的话，自己愿意提供帮助。
• 在领袖和团队面前作寻求反馈的表率。
在会议中征询团队其他成员的反馈和建议，作出表率，使他们感受到被邀请参与并提供帮助是怎样的感觉，又该如何妥当地接收反馈。这样的行动富有感染力，会在团队中蔓延开来！如果没有达到预期效果，你可以更加直接地要求团队成员试着向他人征询关于手头项目的反馈。
又或者，你可以采取更加委婉的方式，主动提出创立一个团队流程，每个项目都需要经过几轮反馈，目的在于获得更好的果效。或者你也可以建议团队观看一段关于反馈及其应用的领导力培训视频，甚至为他们购买以反馈为主题的书籍！办法多多，关键在于我们要了解：即使我们不是领袖，也没有掌握全部权力，我们还是能够影响环境。这或许会花一些时间，但绝非不可能的任务。
希望以上关于反馈的系列文章可以帮助或鼓励到你，如果这个心愿得以实现，我会很高兴收到你的消息！几周之前，我收到一位领袖发来的电子邮件，提到这个系列中的一些原则正对他的人际关系，家庭和生命发挥重要的影响力。那是我收到的最鼓舞人心，意义重大的来信之一！
如果你想对我写的任何内容提出建设性的反馈意见，告诉我怎样会更有帮助，或者对今后希望阅读的内容提出建议，我将十分乐意聆听！